Pourquoi la stratégie est une histoire qui se raconte collectivement ?
« Ce que le leadership ne permet pas, la stratégie l’accomplit »
La stratégie est devenue un totem qui incarne et exprime la toute-puissance du top management. En effet autour de l’idée que l’on se fait de la stratégie, il y a un joli récit, et celui-ci est particulièrement bien rodé.
Il était une fois un jeune entrepreneur rêveur qui par ses idées brillantes est parvenu à complètement révolutionner le marché et à changer la vie de milliers de gens ; un outsider, venant à la rescousse d’une entreprise, et par la même occasion bousculer le marché ; un grand chef d’entreprise devenu si puissant et prospère qu’il parvient à inspirer bien au-delà de ses homologues.
En bref, l’histoire de la stratégie, est celle de l’homme seul, qui parvient envers et contre tous à disrupter et surpasser la conformité du monde. Ce monde est un monde manichéen, dans lequel il y aurait d’un côté les leaders et de l’autre les suiveurs, d’un côté ceux qui font la stratégie, et de l’autre ceux qui la suivent et l’appliquent.
Pourtant comme pour toutes les autres œuvres humaines, il y a toujours une pluralité de récits, et c’est bien souvent par leur synthèse, que l’on peut approcher de la réalité des choses humaines. Ainsi, pour les choses humaines, et donc la stratégie en particulier, le storytelling a une puissance performative, dans la mesure où raconter et adhérer à un récit, c’est déjà lui donner une existence propre à influencer l’objet de ce récit.
Dans ces conditions, on peut légitimement se demander si les « suiveurs », c’est-à-dire les plus nombreux et même peut-être les seuls à vivre et appliquer la stratégie au quotidien, n’auraient véritablement aucun discours à porter sur la stratégie, et donc par conséquent, aucune volonté propre dans le processus stratégique, si ce n’est l’appliquer stricto sensu comme les « leaders » l’ont imaginé.
À première vue on pourrait penser que c’est bel et bien le cas, en effet l’anoblissement de la stratégie à un rang supérieur et distinct de celui du management a entrainé la désagrégation de la réflexion stratégique et de la quête ontologique du sens de la stratégie pour les non dirigeants.
Cependant on aurait tort de penser que la stratégie se limite à créer du sens et à définir des objectifs opérationnels. C’est aussi et peut-être avant tout une pratique sociale plus ou moins implicite qui est davantage incarné par les actes des membres de l’organisation que par les décisions des organisations elles-mêmes.
En effet, sur le temps long, la culture d’entreprise qui incarne la pratique quotidienne de la stratégie d’entreprise, est largement capable de prendre son indépendance vis-à-vis de son top management, et même souvent à leur insu. Elle constitue tout ce qui fait la complexité de la stratégie d’une entreprise : Un habitus culturel, une histoire commune et un discours idéologique cohérent.
Ainsi l’élaboration du processus stratégique se fait davantage par des interactions réciproques entre les dirigeants stratégiques et l’ensemble des acteurs de l’organisation stratégique. Et ce parce que, quand bien même la stratégie mise en place par le top management serait inefficace, les collaborateurs seront bien les premiers à s’en plaindre car il faudra bien que le travail soit fait malgré tout. Or ces collaborateurs sont capables de prendre le relais du top management dans une telle situation car ils sont compétents dans leur métier et que leur vision est en accord (ou au moins en neutralité) avec la stratégie de l’entreprise, c’est presque toujours la raison pour laquelle ils ont été embauchés.
Cela signifie que la stratégie peut vivre sans ses stratèges désignés, mais à quel prix et dans quelles conditions ? Le danger mortel d’un management sans stratégie, c’est le conflit d’intérêts, non seulement entre le sommet et la base, mais aussi entre les collaborateurs eux-mêmes car on aurait tort de penser qu’ils constituent un front uni. En revanche le danger d’une stratégie sans management est tout aussi mortel, à savoir la désorganisation stratégique, car aucune stratégie ne peut être mise en œuvre sans le consentement des membres de l’organisation pour laquelle elle est conçue, les dérives de la bureaucratie en étant l’expression la plus éloquente.
Autrement dit, les collaborateurs peuvent critiquer, résister et désobéir aux décisions stratégiques du top management, cependant ils ne sont pas forcément capables de se fédérer autour d’un principe directeur et d’un intérêt commun, sinon un nouveau top management pourrait se constituer autour de ce nouveau consensus. Cela signifie que la stratégie la plus pertinente, est celle qui laisse les collaborateurs libres de la discuter, de la confronter, et donc de participer à sa conception et à son évolution, Mais aussi celle qui permet au top management de guider et de fédérer autour d’une stratégie commune.
Cette stratégie idéale fait donc de la communication stratégique son instrument le plus essentiel, car la stratégie ne peut pas se concevoir sans ceux qui l’appliquent, pas plus qu’elle ne peut se mener sans ceux qui la conçoivent.
Ainsi, dès lors que nous faisons partie de la même organisation, nous sommes tous des stratèges et agissons comme tel. La stratégie n’est pas l’histoire de leadeurs qui pensent, elle n’est pas un fragment exceptionnel d’un passé glorieux, ni d’un futur aussi impétueux qu’hypothétique : la stratégie est l’histoire d’un collectif vivant et organisé, qui s’applique chaque jour à prendre les meilleures décisions selon les objectifs qu’il cherche à atteindre.
